With the shrinking boundaries and multi cultural employees, the importance of Cross culture training is growing fast. What is this training and what could be the impact of such training?
Dr Marwan, Thanks for your quick response. The aim is to collect the views and experience of RG members on which aspects they feel should be covered in such training and the impact of Cross culture training that they observed after such training- in different nations.
Did you read the som of the enormous literature on this topic?! Cross cultural management, cross cultural training, cross cultural dynamics and many many studies are available on researchgate or schola. However, yoh have a general question that you can get an easy ananswer from other open outlets, but if you have a scholarly question you should be specific.
Dr Marwan, Thanks for your quick response. The aim is to collect the views and experience of RG members on which aspects they feel should be covered in such training and the impact of Cross culture training that they observed after such training- in different nations.
Its a good question. Most of the literature deals with business situations, not science based, and in science there are field trips often dealing with local people and also laboratory based work. Laboratories in different cultures work in different ways, for example it may be inappropriate to request use of a machine from another team without going first through your manager, whereas we just ask directly. Also it would be inappropriate for me as an older white male to go shopping in Bangkok with a female student without a male student present as well (or my wife). In Australia - no problem. American students always ask questions, Australian students never do, for fear of showing ignorance.
I find the best training is by staff exchange, usually 2-3 weeks up to 6 months, but reciprocal visits are best so staff from each lab get an opportunity to work in the culture of the other lab and socialize with the other culture. Then they begin to understand why people act in the workplace as they do.
ARC-EN-CIEL MULTICULTUREL ÉCLAIRÉ C. Kramer March 1 2018
La diversité des mains-d’œuvre est destinée à s’accroître. Force est de faire appel aux personnels disponibles sur le marché du travail. Une « ethnisation » de la gestion est inacceptable. La quête d’un modus vivendi exclut l’adoption de conduites imprégnées de de coutumes et de dogmes contradictoires. Les travaux de chercheurs reconnus éclairent les questions à se poser. Demandons-nous comment favoriser les collaborations entre porteurs de normes différentes qui doivent travailler ensemble.
PRÉCONCEPTIONS
Les sociétés ne regroupent plus seulement des personnes issues en majorité de milieux homogènes. Les flux migratoires amplifient inévitablement les besoins d’ajustement. Depuis longtemps, des éléments d’origine variée se côtoient utilement.
Les exigences de la production conduisent inévitablement à se doter de collaborations les plus diverses. Des profils professionnels complémentaires sont recherchés. Des agents recrutés, puisant dans des expériences dissemblables offrent de précieux concours seulement dans la mesure où les apports sont judicieusement combinés.
Préventions, préjugés et stéréotypes nuisent à l’objectivité. Or, certains dirigeants orientent spontanément leurs choix selon des préconceptions datées. Les caractéristiques qu’ils prêtent aux candidats de tel ou tel type influencent recrutements et promotions.
Les problèmes corrélatifs de la gestion des ressources humaines ne se posent certes pas avec la même acuité dans chaque secteur. Il devient néanmoins important de ne pas les sous-estimer et même de les anticiper. Ils sont destinés à se multiplier avec la mobilité massive des demandeurs d’emploi qui s’accuse de nos jours.
Le DRH s’attachera, pour sa part, à « déminer » des choix restrictifs afin de recruter de façon adéquate. Il devra nécessairement développer son expertise des interactions culturelles à maîtriser.
Convictions intimes
La quête de cohésion souhaitable dans toute structure n’est pas simplifiée lorsque la main-d’œuvre est multiculturelle, éventuellement pluri-ethnique.
Henry-M. Osuji (à l’époque, chercheur à l’Université de Rennes) mettait l’accent sur les différences de niveau de formation, de systèmes d’organisation sociale et d’inégal bagage linguistique, autant d’obstacles à surmonter en faveur du partage d’un «intérêt général » qui, sans cela, reste une abstraction sans portée pour les agents concernés.
Selon Henry Bourgoin, la plupart des valeurs ayant une influence sur le management des hommes et des femmes ne sont pas affectées uniquement par la nécessité économique : «L’esprit et la mentalité humaine» sont imprégnés par les influences du milieu social, sociologique et culturel d’origine ».
Dans ses activités, tout prestataire de services déploie son intuition dans ses décisions et ses actions. « Le milieu intime de l’homme » a une incidence sur sa vie professionnelle ». Selon l’analyste, pour parvenir à mobiliser des salariés efficacement, il faut parvenir à un consensus entre responsables hiérarchiques et subordonnés sur l’organisation et les modalités d’exécution des tâches en temps et en heure.
Imposer des normes et émettre des directives ne suffisent pas. Parce qu’il existe entre peuples et individus des différences d’éducation, de comportements et de mentalité, on ne peut pas gérer à Bruxelles, Paris, Marseille ou New York selon des normes fixes, en vertu de croyances et de recettes génériques, soutient Osuji. Chacun réagit à sa manière, observe-t-il, aux politiques appliquées au travail, aux loisirs, à la discipline et aux mœurs tolérables. Les contraintes de durée, de budget, de qualité, de sécurité, d’hygiène, comme celles d’autres variables sont perçues autrement ici et ailleurs..
L’exercice de l’autorité a évolué d’une époque à l’autre et selon les cultures. Les réactions aux injonctions peuvent différer. L’autoritarisme d’un autre temps n’est plus recevable dans un contexte où les relations « verticales » et les communications à sens unique cèdent la place à des échanges directs entre pairs grâce aux réseaux informatiques. Or, les transitions numériques ne cessent de progresser, bien qu’inégalement selon les secteurs d’activité.
Respecter les valeurs personnelles des travailleurs affectées par les mélanges dans les équipes reste impératif. Les originaires de groupes particuliers pénétrés de morales, de cultures et de cadres de référence propres sont loin de se conduire identiquement au travail. Les tempéraments respectifs se manifestent à leur manière. Les croyances d’une personne sont modelées par ses racines, ses antécédents et ses expériences. Nombre de confessions imposent des rituels exigeants à leurs fidèles. L’encadrement qui voudrait ne pas le prendre en compte risque de générer disfonctionnements et conflits.
Des comportements individuels peuvent heurter certains salariés. Ils n’en sont pas moins tenus de se conformer, serait-ce en apparence, aux règles prescrites et aux usages admis dans la collectivité d’accueil. Encore faut-il que les disciplines requises soient explicitées, appliquées et maintenues avec discernement.
Rapports formels et informels
Ainsi, à titre d’illustration, parmi les problèmes à traiter en Afrique, dans une culture de type nigérien nourrie de traditions et imbue de valeurs propres à plus d’un groupe social, le chercheur dénombre ceux liés à l’exercice du pouvoir managérial dans les entités gérées « à l’occidentale », qui ne constitue d’ailleurs pas un monolithe sans d’innombrables variantes. Au reste, en Afrique contemporaine, des managers asiatiques imposent leurs normes non sans succès.
Les rapports de force formalisés sont en fait fréquemment contournés. Les systèmes de pouvoir auxquels les agents ont été accoutumés persistent. Ils échappent éventuellement au contrôle des responsables; la hiérarchie officielle est inégalement respectée; les influences de l’environnement se font sentir car elles sont relayées sur les lieux de travail; Les employés masculins conservent au travail les attitudes autoritaires coutumières des communautés d’origine envers les femmes, les ainés, les chefs, etc.
Même dans nos sociétés industrialisées dites occidentales, d’aucuns contestent certains traits d’un système économique dans lequel il est légitime de générer des plus-values et de répartir inégalement les revenus. Les salariées, pour leur part, peuvent en témoigner.
La hiérarchie des salaires est beaucoup moins bien acceptée par les opérateurs les moins bien lotis. La majorité peut considérer que les rémunérations sont avant tout censées assurer la satisfaction de besoins personnels et familiaux.
À leurs yeux, leur rémunération doit normalement être plus liée à leur pouvoir d’achat qu’à leurs prestations. Ce qui leur importe le plus, c’est la rétribution perçue et non pas les aléas des comptes positifs ou négatifs de l’entrepreneur. Des réactions aux injustices ressenties varient et se fortifient en vertu de jugements sujets à des interprétations idéologiques collectives et individuelles.
Compatibilités variables
TEMPS VÉCU: La perception des durées et des impératifs de délai est à l’origine de heurts répétés entre sujets imprégnés de cultures hétérogènes. Le respect accordé aux échéances et aux engagements pris varie considérablement. Or, des dates buttoirs s’imposent auxquelles il n’est pas question de déroger.
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COMMUNICATIONS BLOQUÉES:
Des rétentions d’information se constatent entre groupes, de même qu’entre échelons peu disposés à partager leurs savoirs. Des blocages d’ordre socio-émotionnel et intellectuel font obstacle à des communications pourtant indispensables.
Des restrictions à l’entente sont dommageables aux collaborations et à la productivité.
Au sein des groupes, des frictions se produisent notamment lorsque des coéquipiers se comprennent mal entre eux en l’absence d’une langue véhiculaire comprise de la plupart ou d’une capacité à communiquer insuffisamment entraînée.
La maîtrise inégale de la langue dominante, celle des agents de supervision ou celle des minorités les plus étoffées, est source d’incompréhensions, de vexations et de conflits endémiques. « Cadres et responsables hiérarchiques sont éventuellement démoralisés par l’emploi fréquent de langues maternelles qui leur échappent ».
Les échanges verbaux transmettent des significations variées selon les cultures, voire dans une même collectivité, compte tenu de pratiques locales. Ce n’est pas uniquement imputable aux vocabulaires usités. Des réactions émotionnelles au langage des dirigeants n’ont rien d’exceptionnel. Rien de surprenant à ce que les instructions ne soient pas bien transmises et des directives non intégralement suivies. Les coordinations en pâtissent.
SOLIDARITÉS SÉLECTIVES
Celles qui se déclinent en clans et en cliques de condisciples, diplômés, coreligionnaires, etc. Il est important de prêter attention aux répercussions des liens et des connivences qui affectent le fonctionnement des équipes. Des organisations informelles sont susceptibles de contourner les structures mises en place par les dirigeants officiels. Parfois, elles s’y substituent.
DIVERSITÉ MAJORÉE
La gestion des diversités est problématique. Une évolution de la gouvernance est inévitable. Sociologues et psychologues se sont consacrés à l’investigation des avantages et des inconvénients liés à l’association d’agents de cultures distinctes dans la réalisation de tâches coordonnées. Leurs travaux attestent que les interactions de talents déployés produisent généralement des effets plutôt positifs. Les groupes les plus homogènes ne sont pas les plus performants.
Ce qui est vrai des exécutants l’est aussi des instances dirigeantes. Or, la composition de celles-ci s’avère souvent restreinte. Elles regroupent principalement des éléments appartenant au sexe masculin issus de fractions délimitées de la population.
Des discriminations persistent quant à l’âge, au sexe, à la nationalité, à la confession des collaborateurs. Les parentés et les relations sociales interviennent encore notoirement dans les nominations et les promotions.
La créativité des équipes peut être le fruit d’apports extérieurs procurant des informations originales; Des points de vue non conventionnels ouvrent des perspectives nouvelles.
Certes, les chercheurs le confirment, le « mix » des approches, donne initialement lieu à des oppositions entre interlocuteurs, révèle des divergences et se traduit par des communications moins fluides. Initialement tout au moins, la cohésion des groupes est réduite. La confiance des partenaires faiblit. Des antipathies et des conflits interpersonnels naissent. Cependant, de la confrontation des interprétations et des positions respectives peuvent naître des solutions inattendues mais appropriées.
Des observations publiées aux Etats-Unis permettent de soutenir que les entreprises qui réalisent les meilleures performances figurent majoritairement parmi celles qui ont su intégrer des collaborateurs sans distinction d’origine, de profils, de caractéristiques physiques, de genre ou d’orientation sexuelle.
En Suisse, un programme national de recherche « Diversité culturelle et identité nationale » donnait à penser qu’une entreprise génère une culture propre (Bergmann, Hainard et Thévoz). Au Canada et en Israël, entre autres nations riches en immigrés, des réalisations en gestion pluriculturelle sont le fruit d’investigations exemplaires qui se traduisent par des succès sur les lieux de travail.
Initiatives heureuses
Depuis son lancement en 2004, une charte incite les entreprises à garantir la promotion et le respect des diversités. Définitions adoptées :
· Gestion des diversités: approches centrées sur l'individu ; reconnaissance
et valorisation des différences culturelles comme atouts des performances.
· Plafond de verre : phénomène selon lequel la progression de certaines personnes (femmes, personnes issues de minorités visibles...) s'arrête à un certain niveau, au-dessus duquel se situent les postes à responsabilité.
· Minorités visibles : le concept désigne les personnes dont la couleur de peau, la coiffure ou l’accent diffère de celle de la majorité.
Afficher des positions de principe n’est pas suffisant. L’encadrement doit être persuadé que les relations interculturelles demandent à être suivies et optimisées. Des mesures sont à prendre à cet effet. Il est opportun de hâter les transitions informatiques là où elles représentent des progrès. Elles contribuent à améliorer les communications et se réalisent d’autant mieux que les relations humaines ne sont pas négligées lors de leur introduction.
Á la suite d’un diagnostic méthodique des relations interculturelles, une stratégie d’intervention sera élaborée là où elle a semblé le plus utile.
La mise en œuvre de processus d’application s’organise. Toute entreprise est pénétrée d’une, voire de plusieurs cultures. Les directions gagnent à prendre conscience des traits auxquels l’entité accordera le plus d’importance et qu’elle entend promouvoir. Les attitudes face aux changements sont conduites à évoluer d’autant plus aisément que les responsables se soucient des modalités de transition.
Les décideurs avisés chercheront à définir la « culture d’entreprise » qu’ils tiennent à propager. Ils prendront en compte la mosaïque des valeurs qui imprègnent les collaborateurs et apprécieront les adaptations désirables pour assurer la cohésion au sein des équipes et entre départements.
Des campagnes d’information et des programmes de formation seront lancés pour que chaque responsable apprenne à prendre part aux ajustements promus, en dépit de distances culturelles qui ne se laisseront d’ailleurs pas entièrement réduire.
Combien de DRH élaborent-ils avec l’encadrement, des plans d’actions bénéficiant de l’aval de la direction générale, visant non seulement à élargir la prospection de candidatures mais aussi à promouvoir le déploiement optimal des talents assemblés ?
À consulter
Adler, Nancy J. (2010) « Leadership Insight» Milton Park, U.K. Routledge.
Bello, Mario, Overberg, Paul (2014) «Multicultural boom brings growing pains across US», USA Today. novembre
Bengoa, Dolores Sanchez, Kaufmann, Hans Ruediger (2013) «Questioning Western Knowledge Transfer Methodologies: Toward a Reciprocal and Intercultural Transfer of Knowledge». Thunderbird international business review, décembre.
Bergman Alexandre, Hainard François, Thévoz Laurent (1989) «La culture d’entreprise suisse” Synthèse à partir du rapport d’étude. Ceat & HEC Lausanne; Bergman Alexandre (1995) «Le Swiss Way of Management» Employeur suisse, Zurich, mars
Bourgoin, Henry (1984) « L'Afrique malade du management» éditions Jean Picollec. Cf. Adda Joëlle in Politique étrangère, volume 49, n°3.
Hernandez, Émile Michel, Rodriguez Marc (1969) « Problématique du management africain » Abidjan et Montpellier 1, juillet
Unesco (2014) Charte de la diversité dans l'Union Européenne. www.charte-diversite.com
Gurfinkiel, Michel (2014) «The world turns. Will the West prevail? » World Affairs, Hanover PA. Septembre/octobre
Migliore, H., Martin, R. (1994) «Use of a corporate culture index for strategic planning » J. of strategic change » 3 ; Cf. Despres J-N « A reply » (1995) 4, Wiley.
Korn Ferry (2014) Les entreprises peinent à aligner leur culture avec leur stratégie »-IndiceRH.net, septembre.
Osuji, Henry-M. O (1987) « Le mélange des ethnies dans une entreprise : un problème de gestion des ressources humaines » Revue Personnel n°25l, 42-48, décembre.
Phillips, Katherine W. «How diversity works” http://katherine.phillips.socialpsychology.org/
Tung, Rosalie (2014) «Female Expatriates: A Model for Global Leaders», Organizational Dynamics, Vol.33, n ° 3.
Most recent funded collaborative works between universities have a demanding clause about having a consortium of universities involved and these should be from different nations across continents. There Cross-cultural skills must be there. Including but not limited to, how to start businesses in different cultures, technology transfers, national cultures, national differences in dealing with body language, closing transactions, and knowing basic things in the language of the other...
Cross cultural training is necessary for all employees dealing with new markets. I have found that the sales team needs it first, as they are often the first representatives from a company to deal with new clients. They have to know the different body language used by the new clients; the aggression and compliance levels are different; social mixing, etiquette associated with food and drinks etc. are all different.
The more complicated training is required later, for conducting business meetings, for negotiations, and for maintaining client relationships. Communication, attitudes and behaviours are all different for different cultures, given the same situation and context.
Dr John is really right and I think is a greate proposal. Cultures differ widely according to how and what to do -where- beacuse things work differently at diferent places. I have been working in my country Chile, USA, Germany, Argentina, Spain, etc and culturaly is quite different ... in order to succeed...
Not only the rules and regulations differ... people act and expect differently i.e. Why Germany after wars or reunification in a short time is the bank of Europe... Are they smarter than english or french?... i dont think but they are much much better to work as a team, to think and act as a team.
Les sociétés ne regroupent plus seulement des personnes issues en majorité de milieux homogènes. Les flux migratoires amplifient inévitablement les besoins d’ajustement. Depuis longtemps, des éléments d’origine variée se côtoient utilement.
Les exigences de la production conduisent inévitablement à se doter de collaborations les plus diverses. Des profils professionnels complémentaires sont recherchés. Des agents recrutés, puisant dans des expériences dissemblables offrent de précieux concours seulement dans la mesure où les apports sont judicieusement combinés.
Préventions, préjugés et stéréotypes nuisent à l’objectivité. Or, certains dirigeants orientent spontanément leurs choix selon des préconceptions datées. Les caractéristiques qu’ils prêtent aux candidats de tel ou tel type influencent recrutements et promotions.
Les problèmes corrélatifs de la gestion des ressources humaines ne se posent certes pas avec la même acuité dans chaque secteur. Il devient néanmoins important de ne pas les sous-estimer et même de les anticiper. Ils sont destinés à se multiplier avec la mobilité massive des demandeurs d’emploi qui s’accuse de nos jours.
Le Direteur des ressources humaines s’attachera, pour sa part, à « déminer » des choix restrictifs afin de recruter de façon adéquate. Il devra nécessairement développer son expertise des interactions à maîtriser.
�#1 �"CF Multicuturel: arc-en-ciel éclairé - by C Kramer
Vous avez raison, mais cela dépend beaucoup de l'objectif de l'entreprise. Une chaîne de production peut être multiculturelle, mais un environnement de laboratoire exige un travail d'équipe très proche où la compréhension de la culture est importante, les mots que nous disons, le langage corporel, l'interaction physique. tous peuvent être offensants si des précautions ne sont pas prises.
La quête de cohésion souhaitable dans toute structure n’est pas simplifiée lorsque la main-d’œuvre est multiculturelle, éventuellement pluri-ethnique.
Henry-M. Osuji (à l’époque, chercheur à l’Université de Rennes) mettait l’accent sur les différences de niveau de formation, de systèmes d’organisation sociale et d’inégal bagage linguistique, autant d’obstacles à surmonter en faveur du partage d’un «intérêt général » qui, sans cela, reste une abstraction sans portée pour les agents concernés.
Selon Henry Bourgoin, la plupart des valeurs ayant une influence sur le management des hommes et des femmes ne sont pas affectées uniquement par la nécessité économique : «L’esprit et la mentalité humaine» sont imprégnés par les influences du milieu social, sociologique et culturel d’origine ».
Dans ses activités, tout prestataire de services déploie son intuition dans
La quête de cohésion souhaitable dans toute structure n’est pas simplifiée lorsque la main-d’œuvre est multiculturelle, éventuellement pluri-ethnique.
Compatibilités variables
TEMPS VÉCU:
La perception des durées et des impératifs de délai est à l’origine de heurts répétés entre sujets imprégnés de cultures hétérogènes. Le respect accordé aux échéances et aux engagements pris varie considérablement. Or, des dates buttoirs s’imposent auxquelles il n’est pas question de déroger.
COMMUNICATIONS BLOQUÉES:
Des rétentions d’information se constatent entre groupes, de même qu’entre échelons peu disposés à partager leurs savoirs. Des blocages d’ordre socio-émotionnel et intellectuel font obstacle à des communications pourtant indispensables.
Des restrictions à l’entente et le favoritisme sont dommageables aux collaborations et à la productivité.
Au sein des groupes, des frictions se produisent notamment lorsque des coéquipiers se comprennent mal entre eux en l’absence d’une langue véhiculaire comprise de la plupart ou d’une capacité à communiquer insuffisamment entraînée.
La maîtrise inégale de la langue dominante, celle des agents de supervision ou celle des minorités les plus étoffées, est source d’incompréhensions, de vexations et de conflits endémiques. « Cadres et responsables hiérarchiques sont éventuellement démoralisés par l’emploi fréquent de langues maternelles qui leur échappent ».
Les échanges verbaux transmettent des significations variées selon les cultures, voire dans une même collectivité, compte tenu de pratiques locales. Ce n’est pas uniquement imputable aux vocabulaires usités. Des réactions émotionnelles au langage des dirigeants n’ont rien d’exceptionnel. Rien de surprenant à ce que les instructions ne soient pas bien transmises et des directives non intégralement suivies. Les coordinations en pâtissent.
SOLIDARITÉS SÉLECTIVES
Celles qui se déclinent en clans et en cliques de condisciples, diplômés, coreligionnaires, etc. Il est important de prêter attention aux répercussions des liens et des connivences qui affectent le fonctionnement des équipes. Des organisations informelles sont susceptibles de contourner les structures mises en place par les dirigeants officiels. Parfois, elles s’y substituent.
AMPLITUDE ÉLARGIE
La gestion des collectivités hétérogènes est souvent problématique. De nouveaux venus offrent leurs services. La proportion des collaboratrices croît. Sociologues et psychologues se sont consacrés à l’investigation des avantages et des inconvénients liés à l’association d’agents de classes d’âge et de cultures distinctes dans la réalisation de tâches coordonnées.
Charles Kramer votre analyse est concrete et pertinen! Cependant il y a quelques critiques lorsque vous faites allusion à Henry Bourgoin ou à d'autres auteurs culturalistes.
je vous invite à regarder ma critique vis à vis de l'approche culturaliste
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